2026 : l’année des fractures du marché de l’emploi français

sgenty6
9 janv.
5 min de lecture

L’année 2026 s’annonce comme un tournant pour le marché du travail en France, non pas parce qu’un chômage massif est attendu, mais parce que des fractures profondes et croisées y redessinent les dynamiques de l’emploi.

Alors que l’économie avance dans un contexte de croissance modérée, les signaux du marché du travail montrent une situation contrastée, sélective et parfois paradoxale. Pour les directions RH, ces fractures ne sont pas seulement des phénomènes macroéconomiques : elles structurent de nouveaux défis organisationnels, des arbitrages stratégiques, et des priorités de développement des talents à repenser.Voici les enseignements clés à comprendre pour anticiper 2026.

Un marché de l’emploi sous tension, mais sans effondrement

Selon les tendances observées par le Hiring Lab d’Indeed le marché de l’emploi français devrait rester marqué par une demande de main-d’œuvre plus faible qu’en période post-Covid, tout en restant globalement au-dessus des niveaux d’avant 2020. Cette dynamique traduit une normalisation progressive, avec moins d’offres et davantage de sélectivité des employeurs, sans pour autant entraîner un effondrement des recrutements.

Cette configuration est souvent décrite comme un marché “cautious, selective, and uneven” un contexte où employer et candidat adoptent des positions prudentes, allongeant les processus de recrutement et resserrant les barèmes de choix.

Dans le même temps, l’économie française est attendue sur une croissance du PIB modérée, autour de 1 % en 2026 selon l’OCDE, ce qui n’augure pas une reprise dynamique des embauches mais plutôt une poursuite de l’attentisme stratégique des entreprises.

Des fractures selon les métiers et les profils

Ce qui caractérise le mieux la situation 2026, c’est moins une crise uniforme que la coexistence de poches de recrutement robustes et de segments en recul. D’après les analyses disponibles, des secteurs comme les soins médicaux, l’hôtellerie-restauration et les services de proximité continuent de recruter plus qu’en 2020, tandis que des domaines comme l’industrie ou certaines fonctions techniques connaissent une baisse significative des offres disponibles (Culture RH).

Au cœur de ces fractures, trois profils se distinguent :

Les jeunes, qui voient leur insertion pénalisée par un recul des offres d’apprentissage et de contrats formateurs, limitant l’accès au premier emploi
Les seniors, dont l’emploi reste fragile et sous-utilisé par rapport à d’autres pays européens, freinant la transmission de compétences et la mobilisation des talents expérimentés
Les compétences techniques liées à l’IA et au numérique, qui sont de plus en plus demandées dans certains segments, mais dont la diffusion reste inégale et pas encore généralisée à l’ensemble des métiers

Cette configuration produit une double fracture : d’un côté, des métiers et profils en tension où l’employabilité reste solide ; de l’autre, des segments où les opportunités diminuent, entraînant des risques de désaffection, d’inadéquation des compétences et de perte de repères.

Pénurie de talents et postes sacrifiés : une dualité paradoxale

La question qui revient dans plusieurs analyses qualitatives est celle de la “pénurie coexistante avec des postes sacrifiés”. Certaines entreprises peinent à recruter des profils spécifiques — notamment dans la santé, la tech ou le service — alors que d’autres doivent réduire leurs effectifs ou geler des recrutements, face à une baisse d’activité ou à des incertitudes économiques.

Cette situation paradoxale reflète plusieurs réalités :

Une demande de compétences spécifiques qui dépasse l’offre disponible dans certains secteurs ;
La sélectivité accrue des employeurs, qui préfèrent rationaliser leurs recrutements dans un contexte d’incertitude ;
Une polarisation croissante du marché, où les métiers hautement qualifiés et les fonctions opérationnelles (services, soins, logistique, BTP) restent dynamiques, tandis que certains emplois intermédiaires stagnent ou déclinent.

Pour les RH, cette dualité implique de repenser les stratégies de sourcing, d’ajuster les modèles de compétences et de réfléchir à des politiques plus fines de mobilité interne et de reconversion.

Compétences, IA et réorganisation des trajectoires professionnelles

Alors que la transformation technologique s’accélère, elle ne se traduit pas par une automatisation massive des emplois mais plutôt par une recomposition des compétences demandées. L’intelligence artificielle, tout en restant présente dans une part croissante des offres d’emploi, est encore souvent circonscrite à certains domaines spécialisés, même si sa diffusion s’étend progressivement vers des fonctions créatives, juridiques ou RH (Indeed)

Cette recomposition est un autre facteur de fracture :les travailleurs sans accès à des parcours d’apprentissage continus ou à des dispositifs de formation adaptés risquent d’être marginalisés, tandis que les profils capables de combiner compétences nouvelles et expérience métier deviennent plus attractifs.

Dans ce contexte, la fonction RH se retrouve au cœur de la gestion des compétences, entre :

l’identification des talents clés,
le développement de capacités hybrides,
l’intégration de stratégies d’apprentissage et de formation continue.

Cette mission est d’autant plus critique que les fractures observées ne se résument plus à une simple inadéquation entre offre et demande : elles expriment une transformation structurelle des compétences, portée par la technologie et les nouveaux modèles de travail.

Recul des offres, pression sur les jeunes et ralentissement de la mobilité

Plusieurs indicateurs montrent que le volume d’offres d’emploi en France a reculé sensiblement depuis la fin de 2024, malgré des niveaux encore supérieurs aux périodes pré-pandémie. Cette baisse allonge les délais de recrutement et rend l’accès aux postes plus difficile, notamment pour les jeunes diplômés. Dans certains cas, les processus deviennent plus complexes et sélectifs, favorisant les candidats les plus expérimentés ou les plus qualifiés.

Paradoxalement, malgré ces difficultés, certaines statistiques révèlent une volonté des actifs de réinterroger leur trajectoire professionnelle : des enquêtes montrent qu’une part significative d’actifs envisage un changement de carrière, signe d’une quête de sens ou de réorientation professionnelle profonde.

Pour les DRH, cela pose une question stratégique : comment accompagner des carrières plus fluides, tout en répondant aux besoins de compétences immédiats et futurs ?

Conclusion : 2026, une année de fractures qui appelle des réponses RH structurées

L’année 2026 ne doit pas être lue comme une crise de l’emploi classique. Elle est plutôt l’année où les asymétries, les fractures sectorielles et générationnelles, et les contraintes de compétences transforment profondément le marché du travail français.

Pour les directions RH, ces fractures ne sont pas des facteurs d’irréversibilité, mais des signaux d’alerte qui exigent :

une vision stratégique des compétences,
des politiques de formation continue et de reconversion,
une mobilité interne renforcée,
ainsi qu’une capacité à anticiper les besoins et à accompagner les transitions.

Dans un paysage où les opportunités et les risques coexistent, la fonction RH a un rôle central : réduire les fractures plutôt que les subir. 2026 pourrait être l’occasion de repenser non seulement comment nous recrutons, mais comment nous développons, fidélisons et repositionnons les talents au service d’organisations plus résilientes et inclusives.