Paroles d'experts : Mathieu Brugière

Edenred France : faire du learning un acte managérial

Dans un monde où la compétence devient vite obsolète, la formation ne peut plus être un sujet périphérique.Pour Mathieu Brugière, Directeur Learning & Development chez Edenred France, apprendre ne relève pas du service RH, mais du management.Et si le rôle du manager n’était plus seulement de piloter la performance, mais d’orchestrer l’apprentissage collectif ?

Le manager, premier levier d’apprentissage

“On parle beaucoup d’entreprise apprenante, mais on oublie souvent que les managers en sont les architectes.”Chez Edenred, la conviction de Mathieu Brugière est claire : le learning n’a d’impact que s’il est incarné dans le management.Le manager est à la fois sponsor, facilitateur et modèle de l’apprentissage. “Quand un collaborateur voit son manager se former, il comprend que c’est légitime. Quand il le voit partager ce qu’il a appris, il comprend que c’est valorisé.”

Le leadership managérial ne se limite donc plus à déléguer ou contrôler : il consiste à créer les conditions d’un apprentissage continu, individuel et collectif.Un manager qui forme, c’est un manager qui fait grandir — et qui renforce sa propre légitimité.

Du contrôle à la permission d’apprendre

Mathieu Brugière observe un changement de paradigme : pendant longtemps, la formation était perçue comme un “bonus”, un moment hors du flux du travail.“Beaucoup de collaborateurs s’excusent encore de se former. Ils ont peur de ‘perdre du temps’.”Or, le vrai frein n’est pas le manque d’envie d’apprendre, mais le manque d’autorisation implicite à le faire.

C’est là que le manager joue un rôle décisif.“Le manager n’est pas là pour autoriser la formation. Il est là pour la sponsoriser.”Cela passe par des gestes simples :

• planifier le temps de formation comme un temps de travail à part entière,

• relayer les initiatives d’apprentissage dans les réunions d’équipe,

• valoriser ceux qui partagent leurs acquis.

“Le jour où le manager traite une heure de formation comme une heure de production, on aura gagné un combat culturel majeur.”

Sacraliser le temps d’apprendre

Chez Edenred, cette logique s’incarne dans des rituels concrets.“On a mis en place des moments d’échange comme les Cafés Macarons à Montrouge : le Directeur Général vient répondre directement aux questions des collaborateurs. C’est un moment de transparence, d’écoute et de pédagogie. Et c’est de la formation, même si personne ne l’appelle comme ça.”

Ces formats informels permettent de rendre la formation visible, vivante et ancrée dans le quotidien.Le rôle du manager y est central : il prépare les échanges, stimule la participation, puis fait le lien entre ce qui s’y dit et les priorités de l’équipe.

“Apprendre, ce n’est pas seulement suivre un module. C’est aussi comprendre le ‘pourquoi’ de l’entreprise, relier les sujets entre eux, nourrir la curiosité.”Cette conception élargie de la formation — plus conversationnelle, plus expérientielle — transforme la posture du manager en posture de pédagogue.

Donner du sens, pas des slides

Pour Mathieu Brugière, le manager doit être avant tout un passeur de sens.“La vraie formation commence quand le manager contextualise. Il n’a pas besoin de tout savoir, mais il doit savoir pourquoi on apprend.”

Ce rôle de médiateur du savoir repose sur trois leviers :

1. L’intention : clarifier l’objectif de l’apprentissage (pourquoi on le fait, à quoi cela sert).

2. La traduction : relier le contenu à la réalité de l’équipe.

3. La mise en pratique : accompagner l’application concrète dans les jours qui suivent.

“On oublie souvent cette dernière étape. Si un manager prend dix minutes après une formation pour débriefer avec son collaborateur, l’ancrage est décuplé.”

Le feedback post-formation devient ainsi un outil de management à part entière, au même titre qu’un entretien annuel ou un point performance.

Le learning, un outil d’engagement collectif

Chez Edenred, la formation n’est pas un événement ponctuel : c’est une dynamique de communauté.Mathieu parle volontiers de peer learning — l’apprentissage entre pairs — comme d’un moteur de cohésion.“Quand les collaborateurs se forment ensemble, ils créent du lien. Quand ils partagent ce qu’ils ont appris, ils créent de la valeur collective.”

Cette logique s’exprime notamment dans la ludothèque interne, un espace où chacun peut venir emprunter un jeu pédagogique, un outil ou un format pour animer une session.“C’est simple, concret et réplicable. On apprend mieux quand on a plaisir à apprendre. Le jeu permet d’abolir les hiérarchies et de créer un apprentissage horizontal.”

Le manager devient alors animateur d’expériences plutôt que contrôleur de connaissances. Il apprend autant qu’il fait apprendre.“Le rôle du manager change : il ne détient plus la vérité, il facilite la découverte.”

Les freins à lever : court-termisme et peur du vide

Mais transformer la formation en acte managérial suppose de s’attaquer à deux freins majeurs.Le premier, c’est le court-termisme. “Beaucoup de managers voient la formation comme une parenthèse improductive. Or, c’est l’inverse : c’est ce qui garantit la performance durable.”

Le second frein, plus subtil, c’est la peur du vide.“Former, c’est accepter de ne pas tout maîtriser, de laisser ses équipes expérimenter. Certains managers y voient une perte de contrôle. En réalité, c’est une preuve de confiance.”

Pour dépasser ces freins, il faut outiller les managers : les aider à planifier, animer, évaluer les apprentissages de manière fluide, intégrée à leurs rituels d’équipe.“Le jour où le développement des compétences sera un KPI managérial aussi naturel que le chiffre d’affaires, on aura franchi un cap.”

Manager, c’est former

Au fond, Mathieu Brugière résume sa vision d’une phrase :

“Manager, c’est former. C’est créer les conditions pour que les autres progressent.”

Cette posture suppose un équilibre entre exemplarité et humilité :

• exemplarité, car le manager montre la voie en se formant lui-même ;

• humilité, car il reconnaît qu’il n’a pas toutes les réponses et apprend des autres.

Chez Edenred, cette philosophie irrigue la transformation managériale : du dirigeant au chef d’équipe, chacun est invité à faire du développement des compétences un réflexe de management.

Conclusion : du pouvoir au partage

Faire du learning un acte managérial, c’est finalement redéfinir le leadership.Non plus comme un pouvoir de décision, mais comme une capacité à faire grandir les autres.La performance devient alors la conséquence naturelle d’un collectif qui apprend.

“On a longtemps voulu industrialiser la formation. Aujourd’hui, l’enjeu, c’est de la réhumaniser — et le manager en est la clé.”